De afgelopen tijd heb ik met klanten weer vaak het Kleuren INterventie Game (K.IN.G) gespeeld. Een game die gaat over het maken van keuzes voor passende interventies. Deelnemers maken in de game een veranderplan, en dat blijkt lang niet makkelijk…
Met kennis van medewerkers, de veranderopgave en een veelheid aan interventies krijgen ze de opgave om zo effectief mogelijk te veranderen. Dat levert naast veel mooie gesprekken, leerzame ervaringen en hilarische momenten ook inzicht op in het gedrag van mensen bij het (proberen te) sturen van organisatieveranderingen. Want één ding is wel duidelijk: wat mensen in onze game doen, doen ze ook in het echt. Dat uit de reflecties van deelnemers achteraf: “argh, dit doe ik altijd!” Veel van het gebruikte gedrag blijkt helaas ineffectief… Hier volgt een top vijf:
1. Eigen voorkeur dominant bij keuze interventies
Deelnemers kiezen elke ronde interventies uit een grote stapel kaartjes. Hoe worden deze keuzes gemaakt? Telkens blijkt dat de keuzes in eerste instantie voornamelijk gebaseerd zijn op hun eigen voorkeuren en vooronderstellingen. Niet op de informatie die valt te halen uit de veranderopgave en de profielen van de medewerkers. Mensen die geloven dat mensen veranderen als ze een gezamenlijke visie hebben, kiezen de interventie ‘visie ontwikkelen’. Mensen die geloven dat mensen veranderen door te leren kiezen vaak een ‘opleiding’ of ‘coaching’-interventie. Zoals een klant laatst zei: met deze interventie heb ik goede ervaringen, mensen vonden het destijds heel leuk, ik zelf trouwens ook …
2.Diagnose wordt eenzijdig gedaan
Met een overload aan eerste indrukken en informatie gaan mensen zich eerst verdiepen in het materiaal voordat ze komen tot keuzes voor hun veranderplan. Opvallend hierin is dat het meestal losse flarden uit de informatie zijn die bepalend blijken voor de gemaakte keuzes. Iemand die toevallig op een moment dat iedereen luistert roept: deze medewerkers willen allemaal graag helderheid, dus laten we ‘projectplan’ kiezen blijkt bepalend te zijn voor de keuze van een interventie. Terwijl er ook argumenten waren om dat niet te doen, maar die werden toevallig niet zo opgemerkt.
3.Grote interventies lijken sneller
Bij het kiezen van interventies lijken velen de aanname te hebben dat grote interventies (veel mensen tegelijk) effectiever zijn dan kleine (kleine groepjes, individuen). Eén van de lessen uit het spel is dat dit niet waar blijkt te zijn. Hier geldt ‘hardlopers zijn doodlopers’. Grotere interventies lijken wellicht efficiënt, maar blijken zelden effectief, zeker niet voor de gehele groep. Dat is ook logisch als je bedenkt dat de effectiviteit van een interventie in grote mate afhangt van de match tussen de interventie en de voorkeuren van degenen die het aan gaat. Een interventie moet vooral ‘passend’ zijn.
4.Eye opener dat niet alles tegelijk kan
In de game zitten een aantal vraagstukken die vragen om een diepgaande verandering, waar ‘meer van hetzelfde’ niet werkt. Eén van de lessen hier is dat je als veranderaar moet balanceren tussen voortgang boeken in je veranderopgave en het meekrijgen van mensen. Deelnemers raken soms wat gefrustreerd als ze er achter komen dat, hoe ze ook kiezen, het niet voor elkaar krijgen om maximaal te scoren op zowel voortgang als mensen meekrijgen. Toch is dit de realiteit: bij diepgaandere verandervraagstukken is het voortdurend balanceren bij het kiezen van interventies. Een one size fits all aanpak werkt niet. Het gaat juist om voortdurend bijsturen en reageren op datgene wat zich aandient. Daarmee bereik je uiteindelijk voortgang in de veranderopgave, en steun voor je veranderproces. Maar ja, dat kost wel tijd, en vooral veel aandacht.
5.Weerstand neemt veel ruimte in
Bij bijna alle deelnemers was vooraf het besef dat het nagenoeg onmogelijk is om iedereen mee te krijgen bij een verandering. En toch merk je dat er onrust ontstaat, zodra er (teveel) mensen buiten de boot vallen. In de game gebeurt dit letterlijk, en deze confrontatie is voor de deelnemers toch vaak een reden om hier focus op te leggen bij hun interventiekeuze. Veel van de gesprekken richten zich toch op deze groep, alle goede voornemens ten spijt.
Bij de daadwerkelijke interventiekeuze ging men vervolgens aan de echte weerstand voorbij. Er werd weinig gekozen voor een ‘weerstandverminderende interventie’ zoals het bespreekbaar maken van de weerstand, deze serieus nemen en daar ook tijd voor nemen. In plaats daarvan werden vaak interventies gekozen die mensen moesten enthousiasmeren. Zoals een deelnemer zei: voor die mensen in de weerstand moeten we gewoon iets leuks organiseren. Dat trekt de mensen er wel weer bij! Maar ja: gaat iemand die echt in de weerstand zit, naar een feest toe?
De kracht van het ervaren
De kern van verandermanagement is het zoeken naar interventies die met zo min mogelijk inspanning zo veel mogelijk beweging creëren. Maar hoe kies je de best passende interventie? Bovenstaande top 5 komt voort uit een verandergame. Daarbij is niet alleen gepraat over veranderen en het kiezen van interventies, maar vooral ook geoefend en ervaren. Dat is in dit geval een effectieve interventie gebleken!