In de complexe wereld van de zorg is leiderschap geen statisch eindpunt, maar een voortdurend proces van vorming. Dit proces wordt nergens duidelijker dan in zogenaamde ‘sleutelmomenten’: betekenisvolle praktijksituaties die de essentie van het leiderschapswerk beschrijven en fungeren als spiegels voor gedrag, persoonlijkheid en rolopvatting. Recent onderzoek naar bestuurlijk leiderschap bevat een analyse van 38 van deze momenten. Het biedt een inkijk in de dynamiek tussen directeuren en bestuurders.
Richten versus verrichten
Uit de geanalyseerde praktijkgevallen komt een fundamenteel onderscheid naar voren tussen de rollen aan de top. Waar een directeur zich vaak concentreert op de interne organisatie, de korte termijn en het oplossen van acute problemen met een ‘can-do’-mentaliteit, draagt de bestuurder de finale eindverantwoordelijkheid. De bestuurder richt zich vaker op de lange termijn, de buitenwereld en het bewaken van het maatschappelijk belang.
“Als bestuurder ben je vooral bezig met richten en inrichten van de organisatie, een directeur is meer van het inrichten en verrichten”.
Spanningen in de verticale relatie
De meeste sleutelmomenten spelen zich af in de relatie tussen de directeur en de bestuurder. Het zijn situaties waarin verschillende werkelijkheden botsen: een verschil in visie, tempo, urgentie of waarden. Hierbij wordt duidelijk dat effectief leiderschap op strategisch niveau om meer vraagt dan louter managementvaardigheden: “Het gaat niet alleen om kennis en kunde maar ook om wie je bent en wat je drijft”. De complexiteit van de belangenafweging is voor een bestuurder bovendien aanzienlijk breder dan voor een manager.
De paradox van de probleemoplosser
Directeuren ervaren vaak een grote druk om problemen direct ‘op te lossen’ en zaken niet te escaleren. Hoewel dit daadkrachtig lijkt, kan deze houding momenten van noodzakelijke reflectie en vertraging in de weg staan. Juist op momenten dat het schuurt, tonen leiders hun werkelijke waarde.
“Het meest relevant zijn wij bij zaken die onverwacht tegenzitten, waar we verschil kunnen maken, en waarbij we anderen de ruimte geven om de beste oplossing te bedenken en uit te voeren”.
Deel de sleutelmomenten
Spanning aan de top is vaak geen teken van onkunde, maar simpelweg het gevolg van verschillende werkelijkheden die niet naadloos op elkaar aansluiten. Juist daar waar het in de praktijk ‘schuurt’, valt de meeste winst te behalen voor de persoonlijke groei als leider. Het loont daarom om af en toe bewust stil te staan bij de eigen sleutelmomenten: welke situaties riepen weerstand op of voelden ongemakkelijk? Onderzoek de schurende momenten in uw eigen praktijk en deel deze ervaringen met collega-bestuurders of in een intervisiegroep. Het stelt leiders in staat om voorbij de reflexen van de dag te stappen en te handelen vanuit hun persoonlijke waarden en een breed verantwoordelijkheidsgevoel. Door deze situaties niet weg te poetsen maar openlijk te bespreken, wordt het hanteren van de spanning een gedeelde verantwoordelijkheid. En een nieuwe werkelijkheid aan de top.
Meer lezen? Bestel dan het boek Besturen van binnenuit hier
